Услуги
Организационный анализ (диагностика)
Экспертное исследование текущего состояния организации. Чтобы кардинально улучшить процессы, настроить цели и совершить реальные, долгосрочные прорывы в квалификации бизнес команды, мне необходимо заняться диагностическим анализом. Мне нужно выявлять организационные пробелы, задавать сложные вопросы и находить на них ответы. Это может быть неприятно. Но для тех, кто готов посвятить себя этому пути, он окупится с лихвой"
Диагностика является начальным шагом к преображению компании. Чтобы понять в каком направлении двигаться нужно знать исходные координаты. Необходима фиксация сильных и слабых сторон самой организации, отраслевые риски и перспективы, которые влияют на внутреннее устройство компании. Компания анализируется со следующих сторон:
Диагностика является начальным шагом к преображению компании. Чтобы понять в каком направлении двигаться нужно знать исходные координаты. Необходима фиксация сильных и слабых сторон самой организации, отраслевые риски и перспективы, которые влияют на внутреннее устройство компании. Компания анализируется со следующих сторон:
- Определение этапа жизненного цикла компании. Это очень важный показатель. Он дает возможность определить насколько возможно проникновение организационных изменений в тело компании. Всего есть 10 этапов на котором может находится компания. Это 1.ухаживание, 2. младенчество, 3. давай-давай, 4. юность, 5. расцвет, 6. стабильность, 7.аристократизм, 8. охота на ведьм, 9. бюрократизм и 10. стагнация. При переходе на каждый уровень каждая компания проходит естественный организационный кризис. Помочь его безболезненному преодолению и есть одно из призваний организационного девелопмента. Для первый двух этапов - организационные изменения не нужны, их процессы только в самом начале своего зарождения. Для этапов с 7-10 организационные изменения тем более не нужны, компании уже угасают и организационные изменения им не помогут. В этих случаях возможно лишь процесс регенерации. Остаются лишь компании на таких этапах развития как : 3.давай-давай, 4.юности, 5. расцвета и 6. стабильности. Подробнее об этапах жизненного цикла компании можно прочитать в постах блога.
- Исследование управления. Фиксируются тип управления, методы и каналы коммуникаций, результативность указаний. Проводится оценка по параметрам PAEI. Подробнее в блоге.
- Анализ существующего Управленческого чета. Организация сбора данных, общая регламентация процесса и полнота отчетов, анализы оборота, прибыли, себестоимости. Периодичность снятия данных и автоматизация самого процесса. Наиболее типичные ошибки в Блоге.
- Анализ состояния ключевых бизнес процессов. Скорость и результативность оборота процессов, их технологичность, гибкость, вариативность и автоматизация. Наличие ролей постановщика. наблюдателя, исполнителя. Как распределены полномочия, ответственность, организована система контроль, администрирования и совершенствования системы.
- Технологичность. Какие технологии управления внедрены в текущий момент в компании. Какие регламенты действуют, какие способы регламентации, администрирования и совершенствования созданы. Анализ текущего состояния. Какие механизмы контроля, верификации данных и распределения полномочий существуют.
- Организация корпоративной структуры. Анализируется существующий тип структуры и ее сочетание бизнес процессам. Распределение прав, полномочий и ответственности между функциональными, матричными и проектами группами. Наличие регламентации взаимодействия. Корреляциями между числом сотрудников, подразделений и корпоративными процессами. Анализ текущего состояния. Оценка квалификации структуры развитию и гибкости процессов.
- Анализ кадровой политики. Анализируются процессы адаптации и квалификации сотрудников, состояние системы мотивации и стимулирования, фиксируется возможные демотивирующие факторы, регламентация процессов привлечения, ротации и обновления кадрового состава. Выявление амбассадоров изменений. Анализ эффективности существующих команд. Оценивается взаимодействие с кадровым рынком.
- Анализ корпоративной культуры. Статус единой информационной среды и качества корпоративной информации. Схемы донесения служебной информации и степень охвата сотрудников. Наличие системы внутреннего пиара и степень ее внедрения. Статус горизонтальных связей и состояние комьюнити. Наличие децентрализации информационных источников. Наличие и статус корпоративной базы знаний.
- Анализ внешней среды. Сопутствующие рыночные факторы. SWOT анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Состояние уникального торгового предложения.
СРОКИ & СТОИМОСТЬ
Сроки и стоимость диагностики определяются в каждом случае индивидуально, в зависимости от размера компании, сферы деятельности и численности сотрудников.
Для компании в сфере строительства и проектирования, численностью не более 50 сотрудников стоимость диагностики составит 150 000 рублей. Сроки проведения 21 рабочий день.
Для работы в малых и средних организациях достаточно одного усилий одного эксперта при поддержке двух бизнес аналитиков. Для работы в крупных компаниях создается проектная группа специалистов с многолетним опытом внедрения организационных изменений, таких как: финансовый аудитор, налоговый консультант, бизнес-аналитик, комьюнити менеджер, эксперт по коммуникациям, эксперт ИТ внедрений, бизнес-тренер, администратор корпоративных ИТ систем, эксперт по внедрению ИИ решений, дизайнер, эксперт корпоративного дизайна и нейминга, методолог, эксперт игровых техник и других специалистов, необходимых для решения конкретной задачи.
Для компании в сфере строительства и проектирования, численностью не более 50 сотрудников стоимость диагностики составит 150 000 рублей. Сроки проведения 21 рабочий день.
Для работы в малых и средних организациях достаточно одного усилий одного эксперта при поддержке двух бизнес аналитиков. Для работы в крупных компаниях создается проектная группа специалистов с многолетним опытом внедрения организационных изменений, таких как: финансовый аудитор, налоговый консультант, бизнес-аналитик, комьюнити менеджер, эксперт по коммуникациям, эксперт ИТ внедрений, бизнес-тренер, администратор корпоративных ИТ систем, эксперт по внедрению ИИ решений, дизайнер, эксперт корпоративного дизайна и нейминга, методолог, эксперт игровых техник и других специалистов, необходимых для решения конкретной задачи.
Этап Внедрения
Результатом диагностики является перечень сильный и слабых сторон организации на основе который составляется проект организационных изменений. Проект состоит из этапов выполнения организационный мероприятий и основан на бюджете расходов, перечне необходимых ресурсов, календарном графике исполнения. В отдельных случаях когда изменения охватывают все или большинство направлений деятельности компании составляется портфель проектов для реализации. Бюджетирование, календарное и ресурсное планирование осуществляется только после одобрения всего портфеля проектов заказчиком.
Бюджет проекта. Охватывает все расходы которые Заказчик понесет в процессе реализации проекта. Ключевая деталь бюджетирования - минимизация расходов и достижение целей проекта наименьшими средствами. На практике, основными расходами является найм дополнительных специалистов, рефрешинг бренда, внедрение автоматизации, расходы на команду преобразований, повышение квалификации персонала.
Календарное планирование. Сроки проекта изменений, в среднем, составляют от 60 до 120 рабочих дней. Длительность напрямую зависит от сроков адаптации сотрудников к изменениям, протяженности работы новых процессов в тестовом режиме, осуществление внедрений в условиях интенсивной текущей деятельности организации. Что обязательно учитывается при календарным планированиям реализации проекта и занимает значительное время всего проекта.
План по ресурсам. Основа команды это эксперт с командой необходимых в данном кейсе специалистов. Но весьма значительная часть инициатив по внедрению относится к амбассадорам изменений - внутренним сотрудникам организации, которые приветствуют изменения и сами готовы стать их проводниками в организации. в силу внутренних устремлений и принципов такие сотрудники всегда присутствуют в коллективе и задача Эксперта выявить их в ходе диагностики и привлечь к реализации проекта изменений. Призвание амбассадоров это просвещать других сотрудников о грядущих изменениях, их достоинствах и как следует к ним относится. Это значительно снижает естественное сопротивление сотрудников изменениям, вызываемое, обычно, чем то новым и неизвестным.
Сам процесс внедрения наглядно показывается реальными кейсами экспертной практики:
Бюджет проекта. Охватывает все расходы которые Заказчик понесет в процессе реализации проекта. Ключевая деталь бюджетирования - минимизация расходов и достижение целей проекта наименьшими средствами. На практике, основными расходами является найм дополнительных специалистов, рефрешинг бренда, внедрение автоматизации, расходы на команду преобразований, повышение квалификации персонала.
Календарное планирование. Сроки проекта изменений, в среднем, составляют от 60 до 120 рабочих дней. Длительность напрямую зависит от сроков адаптации сотрудников к изменениям, протяженности работы новых процессов в тестовом режиме, осуществление внедрений в условиях интенсивной текущей деятельности организации. Что обязательно учитывается при календарным планированиям реализации проекта и занимает значительное время всего проекта.
План по ресурсам. Основа команды это эксперт с командой необходимых в данном кейсе специалистов. Но весьма значительная часть инициатив по внедрению относится к амбассадорам изменений - внутренним сотрудникам организации, которые приветствуют изменения и сами готовы стать их проводниками в организации. в силу внутренних устремлений и принципов такие сотрудники всегда присутствуют в коллективе и задача Эксперта выявить их в ходе диагностики и привлечь к реализации проекта изменений. Призвание амбассадоров это просвещать других сотрудников о грядущих изменениях, их достоинствах и как следует к ним относится. Это значительно снижает естественное сопротивление сотрудников изменениям, вызываемое, обычно, чем то новым и неизвестным.
Сам процесс внедрения наглядно показывается реальными кейсами экспертной практики:
КЕЙС Застройщик Москва 1
Компания: компания застройщик Москвы, частная компания, на рынке более 10 лет, 53 сотрудника
в работе 4 строительных проекта: 2 в стадии строительства, 2 в стадии пред девелопмента
Исходная ситуация:
работа в ручном режиме, провалы в коммуникациях,
хронические задержки промежуточных сроков
перерасход бюджетов проектов
кадровый некомплект и текучка
Цель проекта: сократить сроки отставания, бюджетный перерасход
наладить деловую атмосферу внутри организации
Подготовка:
проведена организационная диагностика
6 интервью с ключевыми сотрудниками
ознакомление с документами по проектам, сводного учета
2 групповых встречи с топ менеджментом
3 групповых встречи с мидл менеджментом
результат: проект организационных изменений, согласованный с владельцем компании
Реализация проекта:
Результаты проекта в разрезе 12 месяцев (спустя 6 месяцев после реализации проекта):
Сроки проекта: 06 месяцев, 02.2019 - 07.2019
в работе 4 строительных проекта: 2 в стадии строительства, 2 в стадии пред девелопмента
Исходная ситуация:
работа в ручном режиме, провалы в коммуникациях,
хронические задержки промежуточных сроков
перерасход бюджетов проектов
кадровый некомплект и текучка
Цель проекта: сократить сроки отставания, бюджетный перерасход
наладить деловую атмосферу внутри организации
Подготовка:
проведена организационная диагностика
6 интервью с ключевыми сотрудниками
ознакомление с документами по проектам, сводного учета
2 групповых встречи с топ менеджментом
3 групповых встречи с мидл менеджментом
результат: проект организационных изменений, согласованный с владельцем компании
Реализация проекта:
- Внедрение корпоративного портала организации (структура компании, поручения, проектный контроль, единое инф. пространство)
- Внедрение основ корпоративной системы управления проектами (сбор данных, полномочия РП, планирование и отчетность)
- Внедрение роли администратора проекта (учет событий проекта, поддержка усилий РП)
- Внедрение роли финансового менеджера проекта (ведение бюджета проекта, распределение нагрузки по проекту)
- Регламент работы корпоративного портала (правила пользования, администратор, ответственность участников)
- Регламент работы с поручениями (отчетность по проектам, прозрачность управления)
- Регламент попроектного учета (управленческий учет по проектам, себестоимость каждого проекта)
- Регламент руководителя проекта (перераспределение полномочий и ответственности РП)
- Регламент финансового менеджера проекта (одновременное финансирование проектов, без очередности и задержек)
- Регламент администратора проекта (сбор данных по проекту, центр коммуникации участников каждого проекта, отчетность)
- Регламент бюджетирования(правила планирования, исполнения бюджета, контроль и отчетность, полномочия расходования)
- Регламент согласования договоров (правила, бизнес процесс, полномочия участников, приоритетность)
Результаты проекта в разрезе 12 месяцев (спустя 6 месяцев после реализации проекта):
- Сокращение сроков согласования договоров с 24 р.д. до 5 р.д.
- Отсутствие претензий со стороны поставщиков, подрядчиков
- Сокращение задержек промежуточных сроков с 70% до 3%
- Кадровая ротация руководителей проектов 2 из 4
- Сокращение перерасхода бюджетов с 35% до 0%
- Сокращения совещаний с 5 в неделю до 2 в месяц
- Расширение проектов в разработке с 2 до 6 проектов
- Увеличение прибыли по проектам с 19% до 26%
- Конфликты, задержки в коммуникациях 0%
Сроки проекта: 06 месяцев, 02.2019 - 07.2019
КЕЙС 2 Технический заказчик Республика Беларусь
Компания: компания технический заказчик Москва, частная компания, на рынке 3 года, 28 сотрудников
в работе 1 крупный строительный проект, более 180 000 кв.м. в республике Беларусь
Исходная ситуация:
дублирование функций заказчика, технического заказчика, службы заказчика на месте строительства
неразбериха в функционале между центральным офисом и руководством на месте
проведение трех совещаний в неделю в разных форматах
трудности и задержки со сбором данных для инвестора
Цель проекта:
Разграничить права и полномочия между участниками проекта на месте строительства
Разграничить права и полномочия между центральным офисом и проектной командой на месте
Дать оценку квалификации членам проектной команды
Сформировать рекомендации Инвестору по форматированию деятельности участников проекта
Упорядочить коммуникации и отчетность по проекту
Подготовка проекта:
организационная диагностика в центральном офисе и на месте строительства
4 интервью в центральном офисе
11 интервью с проектной командой на месте
2 интервью со службой заказчика
3 интервью с генеральным подрядчиком
Ознакомление с существующими регламентными документами между участниками проекта
Участие в 12 совещаниях по проекту на месте строительства и в центральном офисе
Реализация проекта:
Результаты проекта В разрезе 06 месяцев после проекта:
Длительность проекта: 08 календарных месяцев
в работе 1 крупный строительный проект, более 180 000 кв.м. в республике Беларусь
Исходная ситуация:
дублирование функций заказчика, технического заказчика, службы заказчика на месте строительства
неразбериха в функционале между центральным офисом и руководством на месте
проведение трех совещаний в неделю в разных форматах
трудности и задержки со сбором данных для инвестора
Цель проекта:
Разграничить права и полномочия между участниками проекта на месте строительства
Разграничить права и полномочия между центральным офисом и проектной командой на месте
Дать оценку квалификации членам проектной команды
Сформировать рекомендации Инвестору по форматированию деятельности участников проекта
Упорядочить коммуникации и отчетность по проекту
Подготовка проекта:
организационная диагностика в центральном офисе и на месте строительства
4 интервью в центральном офисе
11 интервью с проектной командой на месте
2 интервью со службой заказчика
3 интервью с генеральным подрядчиком
Ознакомление с существующими регламентными документами между участниками проекта
Участие в 12 совещаниях по проекту на месте строительства и в центральном офисе
Реализация проекта:
- Ротация руководителя службы тех заказчика, главного инженера тех заказчика (обновление квалификационного состава Техзаказчика)
- Регламент взаимодействия Заказчика и Тех заказчика (упорядочивание взаимодействий между Службой заказчика и Техзаказчиком)
- Регламент планирования проекта (права и обязанности ключевых участников проекта в создании и обновлении графика строительства)
- Регламент закупок в проекте (полномочия и ответственность ключевых участников проекта в организации поставок материалов и оборудования)
- Регламент единого информационного пространства (правила коммуникации для всех участников строительства)
- Регламент проведения строительных работ (права и обязанности генерального подрядчика)
- Регламент Охраны труда и Техники безопасности (обеспечение безопасности работ в зоне строительства для всех участников проекта)
- Регламент проектирования при строительстве (взаимодействие ключевых участников проекта с генеральным проектировщиком)
- Регламент управления контрактами при строительстве (распределение прав ключевых участников проекта по заключению контрактов с иными участниками проекта)
- Регламент управления рисками (распределение рисков проекта между Заказчиком, Техзаказчиком, Генеральным подрядчиком и Генеральным проектировщиком)
- Регламент управления качеством строительных работ (права и обязанности технического заказчика и генерального подрядчика при строительстве)
- Регламент документооборота проекта (сбор, ответственность, обязанности и хранение при накоплении документов проекта)
- Регламент сдачи в эксплуатацию выполненных работ (распределение полномочий и ответственности Заказчика, Технического заказчика)
- Регламент бюджетирования проекта (распределение полномочий и ответственности Заказчика, Технического заказчика в расходовании средств)
- Регламент взаимодействия участников проекта (распределение полномочий и ответственности участников проекта)
- Регламент приемки строительных работ (распределение полномочий участников проекта при согласовании работ генерального подрядчика)
- Регламент согласования проектных работ (распределение полномочий участников проекта при согласовании работ генерального проектировщика)
- Внедрение Электронного документооборота центральный офис - проектная группа (упорядочивание коммуникации внутри технического заказчика)
- Регламент взаимодействия центральный офис - проектная группа (упорядочивание коммуникации внутри технического заказчика)
- Рекомендации Инвестору по оптимизации реализации проекта (перераспределение полномочий и ответственности участников проекта)
Результаты проекта В разрезе 06 месяцев после проекта:
- Кадровая ротация участников проектной группы 6 из 28
- Замена Генерального подрядчика на месте строительства
- Упорядочивание полномочий и ответственности среди всех участников строительства
- Отсутствие дублирующих совещаний, решений в области проектирования, строительства и поставок материалов и оборудования
- Отсутствие чрезвычайных ситуаций в зоне строительства
- Согласование бюджета, календарного графика проекта всеми ключевыми участниками строительства
- Согласование работы генерального проектировщика ключевыми участниками проекта
- Снижение совещаний между ключевыми участниками с 6 в неделю до 2 в месяц
- Создание комплектов исполнительной документации по проекту
- Получение пакета исходно разрешительной документации в установленные сроки
- Отсутствие остановок строительных работ по любым причинам
- Отсутствие задержек при финансировании исполнителей работ
- Деятельность службы Технического заказчика в плановом режиме в центральном офисе и на месте строительства
- Обеспечение хода строительных работ в рамках календарного графика, согласованного ключевыми участниками проекта
Длительность проекта: 08 календарных месяцев
